Con las nuevas restricciones para frenar la circulación del coronavirus, se puede hablar de una nueva etapa en el desafío emocional de afrontar esta situación extraordinaria.
Alejandro Melamed, director General de la consultora Humanize Consulting, describe este nuevo matiz en el impacto que ha generado la pandemia como una fase de «incertidumbre extrema». «Lo que antes se consideraba pasajero, ahora parece que no termina nunca. Entonces, hay emociones adicionales, tienen que ver con la frustración, con la decepción y con la angustia por tener un signo de pregunta constante», grafica.
«Mi opinión es que las mejores herramientas no tienen costo. Porque son escuchar y acompañar a la gente, así como dar la señal de que se está de su lado», opina Melamed. A diferencia del esfuerzo económico que implicarían instrumentos más onerosos, manifiesta que estas prácticas, más accesibles, tienen «un costo emocional».
«El concepto es: un líder que no está al servicio de su gente es un líder que no sirve», asevera. Y parafrasea al experto en marketing Andy Stalman, quien aseguró que hoy las palabras más importantes son: «En qué te puedo ayudar». «Son cinco palabras, con eso, cambiaste el mundo. Porque todas las personas estamos transitando una montaña rusa emocional todos los días», coincide Melamed.
«Pese a otras dificultades que enfrentan, para las Pyme quizá es más sencillo estar cerca de los empleados, porque tienen una dimensión más humana», señala por su parte Rubén Figueiredo, profesor del IAE Business School, Universidad Austral. «El conocimiento uno a uno, el estar cerca, es menos complejo», añade.
Figueiredo también remarca que las acciones que pueden sumar bienestar al personal no implican una inversión en dinero. «Hay cosas básicas, como el respeto, la libertad, la equidad, pero hay algo que está por debajo de todo esto», afirma y explica que aquello clave que subyace implica comprender tres conceptos.
El primero -describe- es que una persona «es un horizonte, un propósito, un sueño, llamémosle como queramos, eso que nos hace levantar e ir a trabajar con entusiasmo».
Lo segundo que define Figueiredo como importante en una organización es la capacitación. «Hay que tener a la gente formada, entrenarla para que pueda hacer frente a los desafíos. Hay que hacer un esfuerzo en su formación, no digo gastar sumas ingentes, se puede hacer capacitación en el trabajo, con los más veteranos que enseñan a los más jóvenes, por ejemplo», indica.
El tercer punto que ayuda al desempeño y al compromiso del recurso humano tiene que ver con el dejar hacer. «Hay que dar libertad a la gente para que pueda dar su máxima expresión. Esto vale para una empresa textil, o para un deportista. Usted tiene que dar un ámbito para que la gente se exprese de la mejor manera posible, para que dé lo mejor».
El docente del IAE inclusive cuestiona ciertas «modas» en el trato con los colaboradores: «Hay que ir más allá del cotillón, de expresiones como ‘generemos mejor clima’ o ‘reforcemos la comunicación’, o de acciones como poner una mesa de ping pong o un sillón para dormir la siesta, porque son todas cosas cosméticas que no van al centro del problema de la gente».
Finalmente, recomienda profundizar la actitud de ponerse en el lugar del empleado cuando este se siente desbordado o padece una crisis. «La gente que conduce las organizaciones tiene que tener esa capacidad de dar lo que necesita el otro. Para algunos será más libertad; para otros, un poco más de control; hay quienes requieren recursos y también están los más creativos o los más disciplinados. Con cada uno hay que trabajar de acuerdo con lo que se necesita también en esa circunstancia», enfatiza.
Y diferencia grados en este proceso. «Un primer nivel de empatía es intelectual, saber que la otra persona tiene un problema; un segundo nivel es condolecerse, y el tercer nivel es hacer algo por él y la ayuda que precise cada uno será diferente», insiste.
Horacio Llovet es cofundador de la pyme Nawaiam, una firma que utiliza la inteligencia artificial y desarrolló un videojuego para la detección de habilidades de las personas y facilitar el reclutamiento de personal.
Como licenciado en Recursos Humanos por la Universidad Argentina de la Empresa, Llovet destaca que por primera vez se ve a esa área de conocimiento como estratégica para el negocio, cuando siempre estuvo a la zaga de otras como Comercialización, Marketing, Tecnología u Operaciones.
«Cuando la OMS declaró la pandemia, cambió la manera en la que se desenvolvía la economía, la política y el empleo, hubo un sacudón muy grande para todas las empresas: hizo dar cuenta de que gestionar personas forma parte de un área clave, porque lo que antes percibías presencialmente, caminando por la oficina y viendo caras largas o escuchando comentarios, ahora se tiene que percibir a través de un Zoom, de un mensaje de Whatsapp o de una llamada telefónica», ilustró.
Llovet relata un caso: «Nosotros tuvimos una persona en el equipo que realmente la pasó muy mal, no logró llevar adelante el encierro. Tuvo un nivel de estrés tan elevado que requirió la asistencia de un profesional en salud mental con tratamiento farmacológico».
«Hoy, las dos competencias más importantes son la resiliencia y la adaptación a los entornos cambiantes».
«Nos dábamos cuenta de que estaba pasando algo con esta persona y empezamos a estar mucho más encima, le recomendábamos descomprimir las tareas y hasta dejar de trabajar un tiempo y nos dijo que, por el contrario, necesitaba estar activo. Le dijimos que requería una atención especial. Darse cuenta de que uno precisa un profesional de salud mental es un gran paso», completó.
En términos prácticos, el emprendedor sugiere incentivar algún tipo de rutina que rompa el entorno laboral. «Hoy, el promedio de horas de trabajo en general es mucho más elevada, es difícil cortar porque no se sabe cuándo se empieza y cuándo se termina, todos nos quedamos hasta más tarde», dice.
«Hay que empezar a esquematizar otras actividades, como salir a correr, hacer ejercicio, dar una vuelta o ver una serie, es decir, tratar de hacer algunos cortes que permitan tomar distancia».
Para el directivo, la política de gestión que se adopte actualmente influirá en el futuro de la relación con los empleados. «Hoy es el momento de los recursos humanos. Es cuando más tenemos que estar cerca de la gente. En este proceso, en el que mucha gente la está pasando mal, si la empresa logra acompañar a sobrellevar este proceso, tendrá siempre el recuerdo de las personas», sintetiza.
En contrapartida, señala dos atributos que ayudará a los trabajadores: «Hoy, las dos competencias más importantes son la resiliencia y la adaptación a los entornos cambiantes».
Juan Ignacio Mel, gerente Comercial de Mel Propiedades, una Pyme del mercado inmobiliario de Buenos Aires, revela que -ante el nuevo escenario laboral- potenciar la comunicación fue un paso fundamental para continuar con el ritmo de trabajo. «Reforzamos los encuentros individuales con los colaboradores comerciales para conversar sobre la performance y cómo podíamos adaptarnos a los cambios de la mejor manera posible», puntualiza.
Precisa que las vías para hacerlo fueron diferentes, en función de las actividades de cada sección. «Con las áreas administrativas, armamos grupos de whastapp para contar con una comunicación más directa. Además, implementamos telefonía IP, lo que nos permitió ampliar nuestras herramientas de desarrollo comercial», declara.
Y añade: «También diseñamos protocolos internos, garantizando los cuidados necesarios que nos permitieran trabajar con tranquilidad, por ejemplo, disponiendo de movilidad propia para que los colaboradores que tuvieran que trasladarse, pudieran hacerlo de una manera segura».
Asegura que el proceso no fue fácil, pero que la dimensión de Pyme fue un facilitador: «Aprendimos mucho en muy poco tiempo, y lo hicimos como una gran familia, cuidándonos entre todos».
Por Alejandra Beresovsky
